阿米巴经营模式是日本管理大师稻盛和夫先生独创的一套经营管理模式，通过将企业分割成众多小的经营单位独立核算、独立经营，培养具有经营意识的经营单位领导人，让全体员工参与到企业经营中。这种模式取得了巨大的成功，京瓷、第二电电（kddi），特别是日本航空公司的扭亏为盈的实践，让这种经营模式被总结、提炼，形成了一种管理模式。
后来，这种模式被引进到了国内。一些管理咨询公司疯狂的吹嘘着这种模式。在一些企业中也开始相关的实践。比如海尔人单合一，上汽人人都是经营者等模式。中国企业联合会也积极的推广人人都是经营者的模式。
但是，这种模式在中国文化背景下真的能成功么？
阿米巴模式的主要方式是化小业务核算单元，将企业分割成众多小的组织，各个小组织独立核算、独立经营，让全体员工参与到企业经营中，并从经营中分享红利，实现物质和精神双方面收获，共同实现企业发展和个人提升两个目标。
但是，在我国的文化背景下，这种模式往往被重视的有两个方面：一个是化小业务单位，二是超额利润分成。而稻盛和夫强调的敬天爱人、以心经营却只是成了口号。所以国内的所谓阿米巴模式大多数是画虎类猫，和联产承包责任制、内部承包制没有什么本质的区别。
出现这种现象，可以从中国文化角度来分析：
一是我国文化是一种骨子里的尊卑文化。尊卑之分、官民大防不仅仅是在官场，在企业里一样存在。只要是管理者，就很难从思想深处去和员工一样平起平坐、平等对待。只要是管理者，那种与生俱来的优越感就难以挥去。稻盛和夫经营人心的理念很难在中国的企业得到体现。同时，稻盛和夫提倡的是依靠领导者个人的人格魅力激励人心。如果能做到这一点，我国企业也就不用天天讲什么以人为本了。
二是我国现在最有效的激励措施是钱。自古以来，最有效的激励措施就是名利。国内有天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。国外有马斯洛层次需求理论。所谓的名，往往只有红头文件确认的干部、拥有大印的官才能让人满足。在这种官文化根深蒂固的情况下，国内的所谓阿米巴模式无法给与人这样的满足。并且现阶段中国，只有钱和物质利益才是最直接有效的刺激。所以，阿米巴模式中国化最终沦为和承包制一样的物质刺激方式。
三是我国企业缺乏共享精神，与民争利现象比较严重。俗话说，买的没有卖的精。无论是国有企业还是私人企业，给与员工报酬的总量总是被计算好的。无非是发放的方式不一样。企业主就像朝三暮四中的主人，无非是早上发三个枣晚上发四个枣还是早上发四个枣晚上发三个枣的区别。但是，我国这么多年来强调的是按劳分配，多劳多得，报酬是和劳动多少相关联的。而阿米巴模式不强调劳动多寡和报酬的关联。
可见，阿米巴模式是在日本服从文化、价值观、管理模式和激励模式的环境下成功的。盲目的移植反而可能打乱原有的企业组织架构、管理模式，反而容易引起混乱。或者更落下愚弄老百姓的口实。