麦肯锡思维就是麦肯锡公司提倡的思维方式，其中有一条原则是mece法则，意思是说，在解决具体问题时，要按照不重叠也不遗漏的原则，将问题层层拆解成子问题，从而找到问题的根源，并对症下药。这个方法大受追捧。
最近，市场营销界知乎大v刘十九说著名的麦肯锡思维有一个重大缺陷，那就是只做因果结构分析。
我对他举得例子比较感兴趣，先看看例子
在英国统治印度的时期，印度有一个地区毒蛇泛滥，政府要治理，就发布悬赏，说老百姓只要能杀死一条毒蛇就能获得奖励。刚开始这条策略特别有效，但随着时间的推移，很多人开始专门养毒蛇，然后把它们杀死来换取奖励。政府知道之后就取消了这个奖赏。结果，人们纷纷把家里没用的毒蛇放生，导致最终毒蛇的数量比悬赏之前更多。
用悬赏来灭蛇，这是一个典型的线性因果思维，认为杀蛇就会让蛇的数量越来越少，生活中我们非常习惯用这种思考方式，比如生产线出了问题，我们就去生产部门找原因；销售不达标，就认为是销售手段出了问题，但结果却是，头痛医头，脚痛医脚。
对于企业管理，我特别有感受，很多时候，销售不达标的原因有很多，可能是销售人员不行，销售人员不行也可能是销售经理不行，培训不行，或者是招进来的不行，但同时也可能是公司的奖励机制不行，员工没有动力，还可能是产品或者服务不行，业务员销售难度太大。所以说销售不达标是可能多种原因重叠在一起导致的，解决的方式是不仅仅是营销的手段的问题。
刘十九说，我们生活中的很多问题，都是在一个复杂的、可适应的系统里。之所以说这些系统是复杂的，是因为很多的“果”并没有简单直接的“因”，是多种变量作用后的结果。之所以说这是一个可适应的系统，是因为“因”和“果”很多时候没有严格的界限。它们很可能相互作用，互为因果。一切都是在动态变化的。
那什么才是应对复杂系统的思考方式呢？作者提出了一种系统性思考法，它的关键就在于要学会思考要素之间的关系，而不只是关注要素本身。现代物理学有一个重要观点：部分的性质通常来说不是最重要的，最重要的是它们的组织，它们组合起来的模式和形式，也就是各个部分之间的关系。就像是石墨和钻石，都是相同的碳元素构成，只是碳元素的组织方式不同，展现出来的性质就截然不同。
举个例子，为什么搜索引擎推荐的医院会出问题？如果你从系统的角度去看就会发现，搜索在和医院、用户的关系中其实处于中介的位置，而作为中介，它没有提供用户反馈这个重要的环节，没有形成关系的闭环，所以才酿成了祸患。相比之下，如果有一个用户公开评价体系，买完一个东西，打五分还是四分都是用户说了算，质量就会有一定的保证。
这个观点值得去深入思考，我们要学会要素之间的关系，而不是要素本身，引擎，医院，用户是平台，服务，需求三方，平台是连接双方，要有评价才能够确保需求对服务的客观评价。所以淘宝天猫能够发展起来，用户评价起到了很好的作用。
再来拓展一下思路，我们企业如果是买一个产品，销售部门就是一个和客户连接的平台，那么客户对于产品的反馈有没有一个客观的评价系统呢，企业的产品如何，服务如何？ 快速迭代就是表面企业尊重客户的需求，而不是天天思考怎么拓展客户的方法。
再来拓展一下思路，以我们公司为例，技术部门，技术部门是技术平台，主要就是整合技术力量，满足市场上客户的技术需求，那怎么做才能够整合出质量稳定，功能强大，有需求的技术就是技术部门最主要的事情。
这里强调了两个方面，需求方与供给方的快速沟通能力。了解需求的能力，提供产品或者服务的成本能力，客户需求精准，能快速高效满足，这样就是商业本质。也是经营的本质。
再来思考一下我们人生，夫妻关系，企业与员工关系，都是同一个道理，我们是否能够让对方满意，企业与员工，员工想增长工资，是否能够提供对企业有价值的服务，或工作量，如果能够不断提高服务企业的内容，加工资是必然的。企业是一个平台，员工是通过工作，最终服务于企业的客户。这是一种连贯连接的关系。工作的效果和薪酬体系，奖罚制度，公司文化等都有关系。怎么样组合员工，组合工作环境，就是企业老板必须考虑的了。人，工作产出，企业，产品，客户，是一个组合。系统性考虑问题更容易去解决问题。
面对复杂的世界，我们要用系统思维去应对。
我是莫伟雄john，专注于物联网与互联网.52wlw/