战略会是基于私董会2.0流程的规范梳理和平权沟通。为什么在2-3天内召开的一个会议就可以让企业目标清晰、上下同欲呢？
除了流程以外，角色设置可能是战略会成功的关键。会议的每个阶段，我们都设置了一个让参会者最具代入感，最能够发挥出潜能的“角色”。这样参会者始终处于高度紧张当中，而不是仅仅应付会议，同时，这也制造了一种规范产出的要求和平权沟通的氛围。
当然，战略会能够成功，流程是最重要的。
战略会三阶段推进逻辑及阶段成果
一、商业模式
第一阶段是商业模式的梳理。商业模式是在战略之上的，有了商业模式才能确定战略。按照北京大学光华管理学院王建国教授的观点，商业模式确定了交易结构，而战略是在既定的交易结构里做对抗。所以，他认为异商业模式之间的竞争才是“模式的竞争”，而同商业模式之间的竞争是“战略的竞争”。
这个观点很清晰地说明了商业模式和战略之间的关系。传统的战略分析是遵循s-c-p的框架，即行业结构（structure）、企业行为（conduct）、经营绩效（performance）。
确定行业结构是所有分析的基础，包括行业里的供需情况、产品的差异性、市场集中度、进入壁垒等。但是，互联网已经打破了行业之间的限制，跨界成了“新常态”，不同行业之间都在竞争流量入口。所以，我们的分析必须打破陈规，从商业模式开始梳理。
我会给出一个我在《叠加体验：用互联网思维设计商业模式》中的商业模式框架：首先，要求参会人员明确本企业产品“基于特定用户群的场景描述”；其次，为了形成这种场景，需要什么样的终端（流量入口）和云端（在线的资源供给）；最后，为了支撑这种商业模式需要有什么样的核心资源能力、外部合作生态、价值创造、收益获取。
商业模式框架资料来源：穆胜《叠加体验：用互联网思维设计商业模式》
在用一些例子让参会者理解这个框架后，我会让他们分组来扮演创客，按照这个规范撰写出商业模式计划书（business plan，bp），而教练则作为投资者来挑战创业者，质疑商业模式的每一个细节，老板则作壁上观。我力图营造一个竞争的氛围，要求企业老板评选出最优秀的一组，承诺发放一个奖品。
第一轮陈述时，每个组的视角不一样，bp差异极大，但各有特色。每组描述结束，都会接受我的挑战，由此发现自己的不足，也就是商业模式“讲不通”的地方。另外，我也会点评每个组的创意部分。
第二轮陈述时，bp开始逐渐走向一致，原因在于大家发现了自己方案的不足，吸收了别人方案的优点，相互取长补短之后，共识开始形成。这一轮，花费的讨论实践也变得更短。如果第二轮结束，bp已经足够“一致”，则大家已经形成了共识，商业模式的梳理就可以完成，否则，就可以再进行一轮陈述。
这样设置的目的是，我需要参会者们集中智慧描述一个商业模式的完整故事。如果这个故事不够圆，存在“逻辑漏洞”，则证明参会者根本没有把问题想清楚。如果在此基础上推导战略体系，根本就是在沙地上建高楼。
举例来说，我为一个传统企业主持战略会时，整个高管团队都非常明确，他们的“互联网+”商业模式是要做一个垂直细分领域的平台，为细分用户提供定制化解决方案。但有意思的是，他们根本没有想清楚三个问题：
第一，用户从哪里来？他们仅仅拥有线下的消费者，但要把他们变成线上的用户，何其困难！第二，用户即使进来了，如何促进他们的购买？用户和付费用户之间又有本质的区别。第三，即使用户愿意购买了，他们的平台如何能够无缝连接不同的产品，形成综合解决方案？
我发现，由于他们是传统企业，对于互联网的“导流、“运营”等概念根本没有感觉，他们的内部根本就没有地推和线上运营团队，更没有一体化的信息平台。也就是说，这个故事看起来很美，但如果仔细较真，就有明显的逻辑漏洞。
遇到这种情况，我在第三轮讨论时就发动他们不再讨论商业模式的其他部分，而是专注于如何补上这几个“逻辑漏洞”。果然，在我的启发下，他们提出了若干的方案，整合到一起就能够把故事讲圆了。
二、战略体系
第二阶段是战略体系的梳理。传统的战略制定遵循“战略定位（strategic position）—战略选择（strategic choice）—战略落地（strategy into action）”的流程（如图）。战略定位里一般使用pest、五力、swot等模型来做分析，而后则在公司战略和业务战略上进行选择，最后再落地为行动。但这种分析依然是基于scp范式的，互联网早已改变了这种产业内的竞争格局。
战略分析的scp范式还好，我们秉持这种思路，在商业模式梳理时确定了企业的边界，并在边界内分析了竞争，如流量入口的竞争格局。这种情况下，只要商业模式的故事能够“讲圆”，我们就应该把重点放到如何“落地”上。
因此，我们在这里定义的“战略体系”，实际上应该被叫做“战略解码体系”。我们并不是要进行战略定位、选择，而是搭建了使命、愿景、远期目标、近期目标、关键战略若干层面，自上而下的目标分解体系。
战略解码体系分解在讲解了这个战略体系的框架后，我会让参与者分组来扮演咨询公司，按照这个模板撰写出战略体系，而我作为企业的代表来挑战咨询团队的逻辑，老板也作壁上观。
为了让他们的东西能够达标，我会让他们设身处地地想想，什么样的方案能让我作为“甲方”愿意掏钱购买。与上一个阶段一样，我也力图营造一个竞争的氛围，要求企业老板评选出最优秀的一组，并承诺发放一个奖品。
这里，我同样适用多轮陈述的模式，让大家的观点从分散到聚焦。由于商业模式已经比较明确了，各个小组的描述应该会相对上一轮更加聚焦。这个环节里，最容易出现的问题是战略体系不能支撑商业模式，有的小组甚至会出现战略根本是和商业模式“两层皮”的现象。
例如，我辅导的某家运输企业在第一阶段明确了“互联网+”的商业模式，但在第二个阶段，他们的目标中完全没有互联网的流量目标。显然，他们并没有把商业模式烙印在脑海里，所以，在战略体系梳理的环节又回到了自己最熟悉的传统商业模式中。
除了不能支撑商业模式的问题，还有个典型的问题是战略解码的下一层级不支持上一层级。例如，我辅导的某电商企业在远期目标（10年）中提到要做中国服装类电商的的第一名，但他们在近期目标（1-3年）中提出的用户数和交易总额（gmv）完全不能支撑远期的野心。
这里，一方面是对于服装类电商的现状不够了解，提出远期目标时更多基于自己的雄心；另一方面是数据化的意识不够，不能够通过测算来将雄心转化为具体目标。当然，由于涉及到严谨的数据化分析，有时可能无法在会上直接定出目标，但是，只要拉出目标框架，也是可以的。
这个阶段，在商业模式梳理出现的“逻辑漏洞”这个时候会被放大，成为目标落地的具体堵点。道理很简单，只有到了具体的目标分解阶段，才会发现要讲圆一个商业模式的故事容易，但要让这个故事落地到现实困难。
我会要求参会者提出“关键战略集”，这既是能够填补商业模式逻辑漏洞的“关键拼图”，也是能够放大商业模式威力的“关键打法”。“关键战略集”的模板是来自商业模式的模型，包括在终端要做什么、在云端要做什么、连接供需要做什么、塑造企业的动力机制需要做什么。
例如，某公司是通过技术来形成“超级入口（终端）”，显然，技术会是他们的商业在未来是否有竞争力的关键，于是，我们总结出了“极客战略”，我要求他们保持对于这一领域中技术趋势的狂热关注，优先投入资源以便形成优势。
相对于传统战略的制定方式，我们的这类战略有两个特点：其一是更加具体，直接针对如何支撑商业模式；其二是战略期更短，战略迭代更加频繁，我甚至要求战略期不能超过半年到一年，这个时期里只有一个关键战略。
后者听起来有点不可思议，但现实是，一个公司在一段时间能重点做好的事情只有一件，与其四面出击，不如打穿打透。另外，从一件事情切入之后会，企业会引发整个管理体系的联动，实际上也是在做全面升级。
例如，某企业在一个战略期内想要解决的问题是某类核心人才的招入和保留问题，这就涉及到几个方面：第一，运行管理优化以在不降低整体工作量的情况下降低劳动负荷；第二，升级erp系统以便实现离岸管理；第三，调整人力资源政策以便给出更加柔性但又能兼具公平的薪酬包（针对不同的此类人才）；第四，企业文化塑造以便增加归属感。
三、执行方案
第三个阶段是执行方案的梳理。这实际上是前一阶段战略解码的延续，或称将战略解码落地到行动上。传统的战略执行是基于长期的规划，所以，战略解码的思路必然是“多线程”的，“平衡”是主流；但是，互联网时代的战略执行是基于短期规划、快速迭代，所以，战略解码的思路必然是“单线程”的，“突破”是主流。
也就是说，和私董会一样，战略会也需要找到堵点，打穿打透。堵点只是一个入口，要解决堵点可能需要一个体系化的方案，但如果没有这个堵点，解决的方案就可能是天女散花，大家做的就是头脑风暴，而不是战略会。
这个阶段，我们以战略该体系的梳理作为背景，给参会者设定这样一个条件——“为了落地战略体系，当前最需要解决什么问题？”这个设定有点太抽象，我会进一步解释：“所谓主要问题，就是执行起来觉得‘不给力，推不动，落不了地，感觉没优势’的。”
执行系统梳理逻辑在私董会里，大家都是体量相当的老板，信息和知识相当，能够平等碰撞。但在战略会里，参会者可能来自企业内不同的领域，某个方面的信息和知识比较纵深，但在全局观上始终无法达到老板的高度（否则他/她就会是自己的老板）。
而且，他们还会天然地夹带私心，这是人性使然，没有什么好奇怪的。所以，战略会里的沟通天然是不平等的，如果对这个结构不进行任何的调节，那么，讨论就不可能产生私董会那种碰撞的效果。
举例来说，不加控制下，研发副总提出的问题肯定是和研发相关的，生产副总提出的问题肯定是和生产相关的……这就完全变成了要资源、拉同情的氛围。因此，我要求参会者站在老板的角度，把自己想成老板，来参与战略会的讨论。
这样说显然空洞，这个时候就需要教练的技巧了，我在情景设置中导引他们的思考方向：“请你们不要把自己当成xx总，而把自己当成老板，你们想想，如果公司会死，最有可能的原因是什么？”极端的时候，我会进一步说：“请您说说，您的这个问题如果不解决，公司会怎样死去？”有人可能把自己分管领域的一个事情说得很大，但如果用这些问题去锁定，他（她）提到的问题是不是最紧急的、最重要的，大家会一目了然。
当然，有的时候，尽管参会者竭尽所能站在老板的角度进行思考，但他们毕竟不是老板，不是经营者。有的时候，研发看到的公司就是研发，市场看到的公司就是市场……这个时候，依然不必压抑他们的发言，当作广泛收集信息或观点即可。
所有的吐槽会被汇总成几类，成为找堵点的素材。此时，我会让所有参会者进行一轮的投票，选出最主要的问题。但是，他们选出的问题不一定是最终讨论的，是老板，而不是他们来决定企业的走向。所以，老板在此时会出场“认领问题”。
有时，老板的判断会与参会者一样，有时，老板的判断会与参会者完全不一样。但此时，我会提醒参会者，企业家才是企业的舵手，企业能走到今天，企业家的感觉是最重要的，所以，请尊重他（她）的判断。由于问题都是参会者提出来的，无非是哪个问题有更多的共鸣罢了，即使是老板选择了大家较少关注的一个问题，这个问题也必然具有一定的群众基础。所以，讨论下去大家也会有兴趣，不会成为了老板的一言堂。
此时，问题得以确认（完成了“提出问题”的程序），战略会可以沿用私董会2.0的五步法（双漏斗流程模型），随后开始“探究问题、澄清问题、提出建议、形成方案”的程序。这个时候，参会者才会感受到私董会的魅力。
特别说说在找到堵点之后的流程。
参会者开始提出建议，而分散的建议又可以归集为几个解决方案的方向，提炼主题成为“关键战略（key strategy，ks）”，此时的战略是最直指堵点的，是这个战略期内毫无疑问的主题。
一般来说，“关键战略”应该是对“关键战略集”的细化，但是，也有可能“关键战略”跳出“关键战略集”，这个时候，我们就应该重新调整“关键战略集”。因为，前面寻找“关键战略集”是一种战略解码的下沉，可能被逻辑所牵引，但是，“关键战�...